今回は「企業の成長ステージについて」というシリーズの中のPart 1として「スタートアップの構造学」という銘で起業家にも、転職志望者にも向けた形で書きました。本当はシリーズではなくて1投稿に全部書こうと思いました、いつも通りなんですが予定より長くなりそうでして、長文甚だしいのでいくつかのPartに分けます。
皆さんご存知の通り、私は「企業経営」について語っています。でも、実際は企業には「成長ステージ」があり、本当に始めたての所謂「Garage Startup」(アメリカで家のガレージに若者が集まって創業したスタートアップの事。代表例はAmazonやAppleなど）から、「創業150年、社員5,000人」みたいなガチの大企業まであるわけです。私は普段他の記事では「経営者」という時にはスタートアップは除外してある程度創業から時間が経っている企業の経営者を指すことが多いです。というのは、「事業を創り上げる」というのと、「事業をうまくマネージする」というのは別の作業だと思っている為です。
ただ、今回のシリーズは「事業を創り上げる」ステージのスタートアップも取り上げます。今回の投稿がそれです。一方で、「ガチ大企業」は取り上げません。というのも、「そこそこ平準化されてきて、業績もいい感じに伸びる企業」までいったらそれ以降は「ステージ」というもので表現できるものでなく、「その会社のカルチャー」になると思うからです。「成長ステージ」ということでいうと、例えていうなら「そこそこ平準化した中規模と大企業の間」と「ガチ大企業」がそれぞれ80歳、90歳のお爺様だとして、私には80歳と90歳の「あり姿の違い」というのは判らないのですよね・・・。というか、お判りになる方、教えてください。
ともあれ、Part 1のスタートアップについて、お楽しみください。
スタートアップは、例えるなら「学園祭」です。いずれは大きくIPOなんかを目標としつつも、迫りくるビジネス課題をバサバサッと処理する感じはそれこそ「学園祭の前の1週間」の「俺徹夜3日目だぜ～」みたいな状況とよく似ています。
目次-Table of Contents
目標：スタートアップの主眼は「価値提供」の構築
スタートアップはまず「ビジネスの立上げが出来るかどうか？」というのが会社としての目標になります。つまり、「まず10円でも1,000円でもいいので最初の売上を生み出し、そしてそれを拡大していくことで事業のコアを作れるか」がこのステージの命題となります。事業の立上げの方法や事業計画の進捗やアプローチの仕方は業界やビジネスモデルによって異なります。非常に簡略化した例えですが、例えばSaaSの場合はプロダクト開発と購買に対するアプローチで売上が導き出されます。プロダクト開発が伴うので当初に資金投下(開発投資)が必要で、その開発に対する投下資金を購買に対するアプローチを経た売上で回収していくビジネスモデルです。ここでの購買に対するアプローチとは、広告、インサイドセールス、個別カスタマーへのセールスなどが含まれます。これら一連でCRM(Customer Relationship Management顧客関係マネジメント）と呼んだりしますが、顧客メンテの要素も組み入れてCRMと呼んだり、他の要素も組み入れたりとこの用語もまだ定義が確立されていない感じです。なお、世の中には多数のビジネスモデルがあり、SaaSの様な初期開発投資が必要なビジネスがある一方で、もちろん他のビジネスの中には初期投資が伴わないものもあります。
「ターゲット(顧客)が導入したいと思う質、内容、操作性の」プロダクトの開発をし、そのプロダクト「ターゲットが導入しやすい」手法で売上・アプローチすることで売上を作り、それを事業が「サステイナブル化」していけるようにする、というのがこのステージです。これがタイトルにある「価値提供」の構築、という意味です。
事業の「サステイナブル化」と述べました。つまりは損益がプラスになって行き、初期投資が回収できるような体制・体質になる事ですが、これについて述べた理由は2つの側面からです。
1つ目の理由は、「今ではなくても将来においてサステイナブルになる見込みがあるか」が鍵であるという点です。つまりはその立上げ時点で「この会社今期赤字だよね」というコメントを差し上げることに何ら意味はないということです。多くのスタートアップの場合、この立上げ当初の時点ではコストをカバーできる程の売上は上がらないことが殆どか、体力がある企業の場合売上の拡大を目指して戦略的に資金投下する、という方針をとったりします。例えばPayPayは「モバイルペイメントは強者のみが生き残る」という仮説のもと、シェア拡大の為の「合計XX億円が当たる！」というキャンペーンに広告宣伝費を派手に費やしたことが記憶に残っている方もいらっしゃると思います。PayPayはソフトバンクグループで孫さんが常に言っている「時間を金で買う」というものを戦略として地で行った形となります。そんな横綱相撲を出来る企業も多くはありませんが。PayPayは特殊例だとしてもスタートアップはこの段階では採算が合わず「出費>収入」の状態です。ですから、事業立上げの為及び立上げ後の初期の「赤字を出しながらのビジネス運営」をサポートしてもらう為にEarly StageのVenture Capitalに投資をお願いするわけです。ちょっと脇道に逸れましたが、「将来においてサステイナブルであるかが鍵」ということです。
翻って考えると「学園祭」の出店って、終わった後に「わーい、利益がでた！」なんて盛り上がったりするものですが、「人件費」「家賃・土地代」という学園祭では組み入れなくてよい2大経費が乗っかってくる実ビジネスではサステイナブルではないです。「今は良くとも将来サステイナブルでない」例です。
2つ目は、1つ目のポイントに大きく連関するのですが、「事業のサステイナブル化」への見立てが外部要因依存だったり、外部環境でのリスクにさらされていたり、Optimistic(楽観的)すぎたりした場合「サステイナブルになることは(ほぼ)ない」と言えます。これは立上げ前、つまりビジネスプランの段階から「ボタンを掛け違えている」という状態です。この警鐘は鳴らしておきたいです。
「ちょっと待って、ビジネスプラン段階は『絵に描いた餅』、机上ではうまく行くものを作り上げているのでしょ？」という質問・疑問が飛んできそうですが、答えとしては「ぶっちゃけビジネスモデル段階で失敗している企業も多い」です。私も多数見てきました。あまり詳細は言えませんが、「海外で成功しているビジネスモデルだから君が日本で同事業を立ち上げるならエンジェル投資家も投資したいと言っている」という事業の例では「海外での会社もまだスタートアップで『今後成功するという体の事業計画(つまり、Optimisticな皮算用）』を共有されただけ」だったり、「2つのコア事業が補完関係にあり・・・」なんて説明があったビジネスが2つの事業のどちらも同一のリスク要因に対して非っ常に弱いビジネスモデルで共倒れだったり、「店舗数が増えて購買量と購買力が上がれば採算は合ってきます！」という際の購買量と購買力がWalmartだとかユニクロだとかのGlobal Retailerに匹敵するレベルにならないといけなかったり、です。
こういうのを多数見た悪魔が至った2つの結論は①「ほとんどの人間は深慮ができない」、②「ビジネスプランニングにおいてアドレナリンジャンキー(「興奮依存症」がいい訳なんでしょうか)は危険」です。この部分において対策はごくごく簡単で「親身になり、距離感を保ちながら冷静に、ある程度経時的にお付き合い頂けるメンターを探すこと」です。
長くなりましたが、長くなった理由は「価値提供構築」がやはり非常に難解なプロセスだからです。それはさながら「虫眼鏡で焦点を合わせて光を集中させて火起こしし、燃え広がる様にする」ことに似ているかなりの難度なのですが、ここまでが立上げプロセス。これから先にサステイナブルにするというプロセスが待っています。サステイナブルにするにはビジネス段階のうちから「薪が潤沢にある環境で火起こしする」という先回りしたビジネスモデル作り、ビジネスプランニングが必要となるのです。
Founder/経営陣：「価値提供」のコンサートマスター(コンマス)
スタートアップの経営陣の主な役割は「ビジネスモデル作り・ビジネスプランニング」及びそれに伴う実地作業、つまり「ビジネスモデルに則った価値提供プロセスの構築」です。
乏しいながらも悪魔的な教養をひけらかしたいから述べるのですが(笑)、ここでの役割期待はオーケストラにおける指揮者(コンダクター)でありつつも、よりコンサートマスター(コンマス)的仕事に似ていて、その比重も大きいものとなります。コンマスとは通常オーケストラにおける「第一バイオリン奏者」が務めます。自身も演奏をしながら、実際の細かな音の出だしや切る位置、微妙なニュアンスを他の奏者に対して指示し、演奏のコーディネートを行っていく役割です。
Analogyとしては「ビジネスモデル作り・ビジネスプランニング」が「指揮者」的役割、「価値提供プロセスの構築」がコンマス的役割と言えます。スタートアップ経営者にとって「コンマス的役割」がより重要な理由がいくつかあります。
コンマス的役割の重要性①「ビジネスモデルは間違えない」
上の段で「ビジネスモデルの段階で失敗しているものも多数ある」と述べておきながら「ビジネスモデルは間違えない」というのはいかに！？という疑問があるかと思います。ごもっともです。ビジネスモデルは、その下位概念にある「価値提供プロセスの構築」及び「価値提供プロセスの実施」に従事する人にとっては基本「絶対に従うべきもの」であり、「ビジネスモデルを疑ってはならぬ」ということです。「ビジネスモデルを疑って、間違いだったと言うことが出来る人=それ自体を操作、Pivotできる人」ですが、その人が「価値構築」からAwayでいるとビジネスモデルを変えることは難しいです。
いやな例ですが「ファシズム」という体制が出来上がっている中では、「ファシズムという体制を疑った人」はレジスタンス(反乱分子)です。「ファシズム的行動の実践」をすることが求められる、それのみです。そしてその「ファシズム的行動の実践」がいかに無理難題だったり、道徳律に反していようと、指導者は「あ～、俺のファシズムはちょっとうまく行かないからここもっと緩くしましょ♪」などとは言わない訳です。指導者のおっしゃる言葉は「現場がナットラン！」でしょうね。スタートアップに限らずあらゆるステージの経営者が言いそうな言葉ですが、「経営者がビジネスプランニング(+コーディネーション)に集中すべきステージ」はいずれ来ます。これは今回ではなくまた別途。
上記の例と同様に、スタートアップ経営者が「ビジネスモデル」だけしか担当しておらず、事業運営の過程で価値提供プロセスの構築・実施が上手くいっていない場合、「価値提供プロセスの担当者が能力不足」とか「人材不足」とかの類の「現場側の理由」に帰結させてしまい、「ビジネスモデルの瑕疵」を顧みようとはしない訳です。改めて言います。まだ「価値提供プロセスが確立されていない、構築過程にある」訳です。そしてスタートアップですので、様々なリソース(お金、人員、認知度、そして時間）の制約が伴います。そのリソースの制約の中での「価値提供プロセスの構築が思ったように進んでいない」ことに対して「現場はナットラン」などとスタートアップ経営者が言っていたら「価値提供のプロセスが成立しない、サステイナブルにならないビジネスモデルである」という帰結になってしまうなのですが、ビジネスモデルだけしか見ていない経営者にはこれは理解できません。
コンマス的役割の重要性②「自分も奏者であること」
一方で、コンマスは自分自身も第一バイオリンを演じるという奏者の側面も持っています。つまり、スタートアップの経営者に置き換えると指揮者的な「ビジネスモデル」の側面を考案しつつ、その中の「価値提供プロセスの構築もしつつ、実践もする」という役割をコンマス的に行うことが出来ます。その2つの間を行ったり来たりしながら、「ビジネスモデルに修正を加えるべきか？」それとも「価値提供プロセスの在り方を計画から修正すべきか?」を価値提供プロセスを構築し・実践する過程で判断し、最も妥当な「価値提供」を作り出すことが出来ます。
悪魔はこの2つの機能を「同一人格」でやったほうが良いと考えます。スタートアップの段階から何人かの経営「陣」で創業する場合もありますが、スタートアップ創業期はその「経営陣」のメンバーも多くは「価値提供プロセス構築」の中に組み込まれます。経営陣が皆「ビジネスモデルも価値提供プロセスも」という感じであれば良いのですが、経営陣の中の誰かが「他のメンバーが価値提供プロセスやってくれるから自分はビジネスモデルを(ないしは他の仕事を)やりましょう」という場合はその人は「価値提供プロセス構築」というスタートアップのコア部分から切り離されることとなります。ぶっちゃけその人の存在感は「経営陣の一人」としてスタッフからリスペクトされる可能性はありますが、貢献度がリスペクトされることはほぼ無いです。スタートアップの段階で専任のCFO(最高財務責任者)を置きづらいのも、コストの面もありますが「価値提供プロセスに組み込みにくい」という理由もあります。
コンマス的役割の重要性③「現場のダイナミズムを知る事」
コンマス的役割をスタートアップ経営者が担うべき理由は、「価値提供のプロセス」に関与することを通じて「現場のダイナミズムを知る事」です。いかに完璧に見えるビジネスモデルやプロセスを構築したと自認していても、スタートアップの「現場」ではやはり色んなことが起きます。それに関与することは、「自ら価値提供の仕方を間違えたり」、「自分より価値提供のプロセスが上手な人(または下手な人を見ながら)価値提供のスタンダードを構築」することに意識を向けたり出来る様になるわけです。これは「ビジネスモデル」だけに意識を向けていたら「いいビジネスなんだけど稼げない」ものを作ってしまう訳です。
この点、指揮者とコンマスで対比しましたが、もしかしたら集団スポーツの監督とキャプテンの役割の方が皆さんにとってとっつきやすいのではと思ったりもしました。ですが、教養をひけらかしたかったのです(笑)！
一つ重要なことを追記的に書かなければいけませんが、スタートアップの経営者ないし経営陣は「価値提供のプロセス」の一部または全部に対して何らかのPassion(情熱)やCompetency(優れた能力)があるべきだとは思います。それは例えばSaaSにPassionがある人であればそれが存在すべき理由を自ら熟考・発案し、「何がそのSaaSのビジネスモデルおよび価値提供の中に存在すべきか？」を考える糧になるからです。または例えばCompetencyの例では優れた営業マンないし営業部長経験者が自らの経験と知識を棚卸し、「営業力を強化したい企業に役立つ」様なビジネスを構築することに役立ちます。
社内新規事業やVenture Capital主導型のスタートアップが上手く立ち上がらなかったり、「小さくまとまってしまう」のは、やはりその事業の立上げを行う経営者(担当者)が「内在的な(=自分の心の内側から出てきた）このビジネスが世界に存在すべき理由」を持っていないケースが多いからと言えます。やはりいろいろな難題が起こるスタートアップ(や新規事業)において、「自分が必要だと思っている事業」だから続けられる、というのはあるのです。
人：「学園祭」さながらのコミット感
スタートアップにFounder以外のメンバーとして入社してくる方々、つまり当初のCore Memberと言われる人たちは基本何か安定を捨ててでも、リスキーなスタートアップに関わります。つまり人生やビジネスとしての堅調性というよりも、「高揚感」、つまりアドレナリンがでて「イエ～イ、このチームで働けて楽しいぜ！」という仲間感だったり、「世の中にこの新しいビジネスを通じて新たなValueを提供して社会の中で一目置かれる存在に名を上げてやるぜ！」という気持ちがあったりする「Missionに邁進しているという矜持」が仕事をする上でのMotivationとなっています。
つまり、その人たちは「Missionをもって仕事をしている感」が大であり、大事です。スタートアップは基本一つの事業ドメインで開始するか、2～3の事業ドメインがあったとしても非常に近接しており、共通のMissionに導かれているのが特徴です。一方、私がかつて所属していた総合商社なんかは、「同じ会社の傘の下」でやってますが事業本部単位でも10以上の事業ドメインがあり、且つその中でも例えば食料関係だったら飼料用トウモロコシからコンビニの裏方物流まで幅広くあります。部署によって非常に国際的且つ最先端Techを追いかけているところもある一方、こてこてドメスティックどぶ板商売もあったりします。これらの数多とある部署を取りまとめて「同じ会社の傘の下」としての共通ミッションはスタートアップに比べて非常に薄味にならざるを得ません。また、ぶっちゃけいうとサイズがほぼ同一の商社は事業領域的に「違い」は殆どありません。商社出身の私自身も「伊藤忠商事で手掛けていて、三菱商事で手掛けていないビジネスってなーんだ？」というなぞなぞチックな質問には答えられないです。かなり脇道に逸れますが、スタートアップにあるような「メンバー間でMissionを共有している濃さ」は大企業にはありません。「社会的に認知されている有名企業で働いている」「エリート企業」「自分は日本の〇〇(商品)のシェア20%を動かしている」みたいな気持ちはありますが。
ちょっと脇道逸れましたが、スタートアップは「人」の面では「仲間感」、「Mission感」といった学園祭の「この仲間と作り上げたい」、「いい発表してやる側、見る側いずれとも感動を共有したい」みたいな感覚で仕事をするのがMotivationとなるステージです。よくスタートアップのCEOなり広報がNoteで自分たちのストーリーを書いて、「一緒に働いてくれる仲間募集」なんて言うのはそれが故です。
組織：オーガナイズよりも価値提供の構築と成長がPriority
この章は前述の主張と重複する部分が大きいのでコンパクトに纏めたいと思います。スタートアップの段階では「価値提供プロセスの構築」がメインイシューであるとは述べました。このイシューに全振りしながら組織を運営していくべきと思います。このステージでは「ルールをルールとして硬直化」してしまうと、まだ構築段階の途上である「価値提供プロセス」自体が「小さく留まって飛躍しない」という負のスパイラルを作り上げてしまう可能性があります。「ルールは見直しながら進化させていくもの」「中のメンバーが迷わないレベルであればルールはファジーで構わない」「ルールが成長に寄与するならそれをルールとする」といった前提の中で進めていくべきだと思います。つまり、その中の人はその前提の上で「必要なものは自分でActionを起こす」ということが必要であり「あれもない、これもない」と嘆いていても意味がないのがスタートアップです。
スタートアップには「仕組み」が無いですし、「仕組み」を作る以上に「価値提供の構築と成長」が優先事項です。それを下支えするのが前述の「Motivation」です。スタートアップは「仕組みがないからMotivationが大事」なステージです。逆に言ったら「Motivationに頼らず仕組みで組織運用する」というステージが後程やって来ますし、創業後何十年も経過しているにも拘らず、仕組みが出来ておらず「Motivation」を連呼している会社は逆の意味で健全ではないです。
まとめ
今回はスタートアップという企業ステージの組織構造について「べき論」で考察しました。書いてみて分かったことは「べき論」で書くとメッセージとして「あなたに！」というのが薄まってしまう、ということ(ｺﾞﾒﾝﾖﾐﾝﾅ）。本来であれば起業家にも、転職希望者にも向けて「あなたに！」と書きたいところではあったのですが。ということで、これは読者の皆様の作業となる事でしょう。私が考察し・今回の記事に纏めた事象を自分の経験、将来構想や自分の性格と照合させながら「自分事」として考えて、必要に応じて「これは違うよ～」とか「こういう場合どうなんだろ？」みたいな意見や疑問も交えながら考えてみてください。ではでは。